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Weiterbildungsfakten

 

Im Folgenden lesen Sie einige Hintergrundinformationen rund um das Thema berufliche Weiterbildung, den Weiterbildungsmarkt und mangelnden Lerntransfer.

 

Die Themen in Schlagworten sind

  1. Definition von Weiterbildung [ >>> mehr ]

  2. Kompetenzmodelle [ >>> mehr ]

  3. Zahlen und Daten zur Weiterbildung in Unternehmen [ >>> mehr ]

  4. Die Lernsituation in Unternehmen [ >>> mehr ]

  5. Mangelnder Lerntransfer [ >>> mehr ]

  6. Die Situation von Führungskräften in Verbindung mit Weiterbildung
    [ >>> mehr ]

  7. Das Selbstverständnis und die Rolle von Human Resources und Personalentwicklung [ >>> mehr ]

  8. Die Zahl der Weiterbildungsanbieter in Deutschland [ >>> mehr ]

  9. Finanzielle Unterstützung für Fortbildungsinteressierte [ >>> mehr ]

  10. Links zu Weiterbildungsmedien [ >>> mehr ]

 

1. Definition von Weiterbildung

 

Auf der Seite des Statistischen Bundesamtes Deutschland ist nachzulesen:

 

Weiterbildung dient der Vertiefung, Erweiterung, Auffrischung oder Erneuerung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Individuen, die eine erste Bildungsphase bereits abgeschlossen haben. Dabei wird keine Art des Lernens ausgeschlossen.

 

Die zentrale Definition des Begriffes „Weiterbildung“ wurde im Jahr 1970 vom Deutschen Bildungsrat getroffen. Demnach umfasst Weiterbildung sowohl eine primär berufliche orientierte Fortbildung und Umschulung als auch die primär nicht unter beruflichen Vorzeichen stehende Erweiterung der Grundbildung sowie die politische Bildung. Der Oberbegriff Weiterbildung lässt sich dem Inhalt nach unterscheiden in

  • Berufliche Weiterbildung (auch Fortbildung),

  • Allgemeine und politische Weiterbildung.

 

 

 

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2. Kompetenzmodelle

 

Im Rahmen von beruflicher Weiterbildung bzw. Personalentwicklung gibt es diverse Kompetenzmodelle, die definieren, welche speziellen Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickelt werden sollen.

 

Eine gängige Unterteilung ist:

  • Sozialkompetenz

  • Persönlichkeits- bzw. Selbstkompetenz

  • Fachkompetenz

  • Methodenkompetenz

  • Führungskompetenz

Nähere Beschreibungen zu den Kompetenzen finden sich z. B. in WIKIPEDIA – Die freie Enzyklopädie: http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung

 

Um Kompetenzen zu entwickeln, ist es nötig, genau zu definieren, welches Verhalten in Worten und Taten zu beobachten ist, anhand derer man erkennen kann, dass eine Kompetenz vorhanden ist. Nur wenn die Beobachtungskriterien klar sind, kann die Kompetenz geschult werden und auch der Schulungserfolg nachvollzogen werden.

 

Jede Kompetenz erfordert einen unterschiedlichen Mix aus Wissen, Einstellungen und Verhaltensweisen. Dazu ein Beispiel zum Thema „Konfliktfähigkeit“, das unter die Rubrik „Sozialkompetenz“ fällt.

 

Zur Konfliktfähigkeit gehört verschiedenes Wissen, z. B. welche Arten von Konflikte es gibt, was passiert, wenn Konflikte nicht ausgesprochen werden, wie die Struktur für ein Konfliktgespräch aussieht und vieles mehr. Anderseits gehören zur Konfliktfähigkeit auch bestimmte Einstellungen, wie etwa „Es ist besser, einen Konflikt anzusprechen als ihn zu vermeiden.“ Schließlich ist auch noch die Ebene von Verhalten zu berücksichtigen. Hier geht es darum, auf der Basis der richtigen Einstellung und des Wissens ein entsprechendes situativ angepasstes Verhalten zu zeigen. Vorrangig geht es hier um die kommunikative Leistung.

 

Je nachdem, ob es sich um das Lernen von Wissen, Einstellungen oder Verhalten handelt, kommen unterschiedliche psychologische Lerngesetze zum Tragen, die beachtet werden müssen, damit sich am Ende ein Lernerfolg einstellt.

 

 

 

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3. Zahlen und Daten zur Weiterbildung in Unternehmen

 

Im Folgenden erhalten Sie einen kurzen Überblick, welchen Stellenwert die Unternehmen der Weiterbildung beimessen, wie viel Geld sie investieren und wie hoch der Anteil an Seminaren bei den verschiedenen Formen beruflicher Weiterbildung ist.

 

Die große Mehrzahl der Chefs legt Wert auf Weiterbildung

Weiterbildung ist für 90 Prozent der Arbeitgeber wichtig oder sehr wichtig. Das ist das zentrale Ergebnis der Befragung „Weiter durch Bildung", die das Meinungsforschungsinstitut Forsa im Auftrag der Bundesagentur für Arbeit durchgeführt hat. Befragt wurden dafür 1.000 Entscheider für den Bereich Weiterbildung und Personalentwicklung in Unternehmen mit mindestens zehn Mitarbeitern.

Quelle: News, wirtschaft und weiterbildung, 22.10.08

 

80 Prozent der Bundesbürger empfinden ständiges Weiterlernen als selbstverständlich

Nur sieben Prozent der Bundesbürger empfinden die Idee vom lebenslangen Lernen als Last. Eine Mehrheit von 80 Prozent empfindet das ständige Weiterlernen als eine Selbstverständlichkeit. Das ist das Ergebnis einer repräsentativen Untersuchung an über 1004 Bundesbürgern ab 14 Jahren von der Bertelsmann Stiftung. Die Studie „Glück, Freude, Wohlbefinden – welche Rolle spielt Lernen?“ bringt auch zum Ausdruck, dass 62 Prozent der Befragten davon überzeugt ist, dass es in Zukunft zunehmend wichtiger wird zu lernen, wie man lernt.

Quelle: managerSeminare, November 2008, Seite 15

 

7,5 Millionen Menschen haben sich beruflich weitergebildet. Knapp 70 Prozent aller Unternehmen betreiben Weiterbildung.

Der Dritten Europäischen Erhebung über die berufliche Weiterbildung zufolge haben sich 7,5 Millionen Menschen im Jahr 2007 beruflich weitergebildet. Das ist knapp ein Zehntel der Bevölkerung, das sich an Fortbildungs- und Umschulungsmaßnahmen beteiligt hat. Dazu gehören Vorträge oder Wochenendkurse, der Besuch von Techniker- oder Meisterschulen sowie der Besuch von Lehrgängen, Kursen, Seminaren usw. Die Veranstaltungen können im Betrieb oder am Arbeitsplatz, in speziellen Fortbildungsstätten von Betrieben, Verbänden, Handwerkskammern usw. oder auch als Fernunterricht stattfinden.
In Hinblick auf die Weiterbildung in Unternehmen werden 20 Branchen unterschieden. Diese führen im Durchschnitt zu 69,5 Prozent Weiterbildung auf die unterschiedlichste Art und Weise durch. Dabei überwiegen Lehrveranstaltungen (54,2 Prozent), Informationsveranstaltungen (57,7 Prozent) und Lernen am Arbeitsplatz (48,1 Prozent). Andere Lernformen wie Job Rotation und Austausch-Programme, Selbstgesteuertes Lernen und Lern- und Qualitätszirkel nehmen eine zweitrangige Rolle ein. Es zeigt sich jedoch insgesamt: Je höher der Beschäftigtenanteil, umso stärker sind die Weiterbildungsbemühungen. Unternehmen mit mehr als 1000 Beschäftigten betreiben zu 96,9 Prozent Weiterbildung.

Quelle: Ergebnisse der Dritten Europäischen Erhebung über die berufliche Weiterbildung (CVTS3) Statistisches Bundesamt. Weiterbildung. Ausgabe 2008 vom 1.9.08.

 

Rund 27 Milliarden investieren 84 Prozent deutscher Unternehmen in Weiterbildung

Die aktuelle 6. IW-Weiterbildungserhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln zeigt, dass fast 84 Prozent aller Unternehmen in Deutschland Weiterbildung betreiben. Im Jahr 2007 lagen die Aufwendungen der Unternehmen je Mitarbeiter bei durchschnittlich 1.053 Euro, wovon 419 Euro auf direkte Kosten und 636 Euro auf die indirekten Kosten des Arbeitsausfalls entfielen. Das sind insgesamt 16 Euro weniger als im Jahr 2004. Ursache sind die um über 10 Prozent gesunkenen indirekten Kosten. Das Lernen am Arbeitsplatz sowie das Selbststudium standen zuletzt deutlich weniger hoch im Kurs. Stattdessen setzten die Unternehmen vor allem mehr auf Lehrveranstaltungen.

 

Rein rechnerisch hat jeder Beschäftigte 1,3-mal an einem Seminar oder Lehrgang zwecks Weiterbildung teilgenommen. Im Durchschnitt hat 2007 jeder Beschäftigte hierzulande fast 22 Stunden an Lehr- und Informationsverstaltungen teilgenommen.
In die Erhebung flossen die Daten von 1729 Unternehmen aus dem Sommer 2008 ein. Hochgerechnet auf alle Beschäftigten in Deutschland, wurden im Jahr 2007 insgesamt rund 27 Milliarden Euro für die betriebliche Weiterbildung aufgewandt. Im Jahr 2004 beliefen sich die Gesamtausgaben auf 26,8 Milliarden Euro.

 

Die Unternehmen praktizierten dabei folgende Formen der Weiterbildung:

 

 

Lernen am Arbeitsplatz

71,7 Prozent  
 

Selbstständiges Lernen mithilfe von Medien,
z.B. Fachbüchern

70,2 Prozent  
 

Informationsveranstaltungen

74,3 Prozent  
 

Externe Lehrveranstaltungen

70,2 Prozent  
 

Eigene Lehrveranstaltungen

70,1 Prozent  

 

Quelle: Umfang, Kosten und Trends der betrieblichen Weiterbildung – Ergebnisse der IW-Weiterbildungserhebung 2008. Werner Lenske, Dirk Werner, Januar 2009. In: http://www.iwkoeln.de/Portals/0/pdf/pressemappe/2008/pm_260109_IW-Trends.pdf Siehe auch Pressemitteilung Nr. 5/2009 . http://www.iwkoeln.de/Portals/0/pdf/pm05_09iwd.pdf

 

Seminare sind häufigstes Ziel von Geschäftsreisen

Seminare und Fortbildungen sind das häufigste Ziel von Geschäftsreisen, so belegt eine aktuelle repräsentative Studie der Internationalen Fachhochschule Bad Honnef Bonn und des Marktforschungsinstituts Infas. 54 Millionen Geschäftsreisen führen zu Seminarorten.

Quelle: News, wirtschaft und weiterbildung, 4.11.08

 

Deutschland dümpelt im hinteren Mittelfeld in puncto Investition in die berufliche Weiterbildung

Laut einem Bericht des Bundesinstitutes für Berufsbildung (BIBB), Bonn, geben die deutschen Unternehmen im Schnitt jährlich 237 Euro für die Weiterbildung eines Mitarbeiters aus. Das sind etwa 0,7 Prozent der jährlichen Arbeitskosten. Lediglich in Norwegen, Belgien, Portugal, Estland und Griechenland fällt der Anteil der Weiterbildungskosten an den Gesamtarbeitskosten noch geringer aus, wie ein Vergleich der 22 Länder der Europäischen Union zeigt. Spitzenreitern sind Dänemark, Niederlande und Malta, bei denen die Weiterbildungskosten 1,2 Prozent der jährlichen Arbeitskosten betragen. Die Zahlen beziehen sich auf das Jahr 2005.

Quelle: managerSeminare, Juli 2008, Seite 11

 

 

 

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4. Die Lernsituation in Unternehmen

 

Unternehmen stehen im permanenten Druck gut ausgebildete Mitarbeiter zu haben, um leistungsfähig zu sein. Seminare, Trainings, Coachings und andere Tools der Personalentwicklung dienen dazu, die Mitarbeiter auf dem neuesten Stand in ihrem Fachgebiet zu halten, aber auch deren Sozial- und Methodenkompetenzen zu entwickeln. Besonders Trainings zu Führung, Kommunikation, Rhetorik, Präsentation, Teamentwicklung und Verkauf sind gefragt.

 

Doch genau hier zeigt sich das Dilemma in der Weiterbildung. Lernen und Veränderung soll typischerweise in einer Situation stattfinden, in der die Mitarbeiter keine Zeit haben und stark unter operativem Druck stehen. Angesichts des Marktgeschehens verändern sich Bedingungen sehr schnell, es gibt eine hohe Komplexität und eine Informationsüberflutung. Lernen und Verändern ist eine permanente Anforderung. Auf der anderen Seite ist der Mensch ein Gewohnheitstier. Sein Denken und Handeln ist geprägt von seinen ganz persönlichen biographischen Erfahrungen. Und zu guter Letzt ist der Mensch ökonomisch ausgerichtet. Wenn das bisherige Wissen, Denken und Verhalten ausreicht zurecht zu kommen, dann wird möglichst wenig Kraft und Energie in Lernen und Veränderung hineingesteckt. Denn es läuft auch so oder erscheint sogar als sehr erfolgreich.

 

Angesichts dieser Situation wünschen sich Teilnehmer und Auftraggeber eigentlich den vielzitierten Nürnberg Trichter. Lernen soll ganz schnell und einfach stattfinden. Ohne Aufwand. Nach dem Motto: Der Teilnehmer kommt ins Seminar wie das Auto an die Tankstelle und verlässt es danach kompetent aufgetankt. Die Wunschvorstellung ist natürlich eine Illusion. Denn im Prinzip weiß jeder, dass Lernen und Veränderung Disziplin, Dranbleiben, Zeit- und Arbeitseinsatz erfordern. Genauer gesagt: Wissen pauken, wiederholen und anwenden, Verhalten üben, trainieren, und mit Feedback reflektieren.

 

 

 

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5. Mangelnder Lerntransfer

 

Mangelnder Lerntransfer von Seminaren und Trainings ist ein alt bekanntes Thema. Unter Stichworten wie „Lerntransfer“, „Transfercoaching“ oder „Transfermanagement“ findet sich diverse Literatur. Es wurde bereits viel dazu geschrieben und geforscht (z. B. Ulrike Karg, Dorothea Kunze, Ralf Besser, Marit Alke, Stefan G. Lemke, Peter Pawlowsky und Jens Bäumer, Peter Behrendt).

 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass etwa 80 Prozent von Seminaren und Trainings am nachhaltigen Lerntransfer scheitern – obwohl Teilnehmer mit einem Seminar sehr zufrieden sind und zum Ausdruck bringen, dass ihnen sehr gut bewusst geworden ist, was sie in der Praxis ändern bzw. anwenden könnten.

 

Wenn man bedenkt, dass laut der o. g. IW-Weiterbildungserhebung rund 27 Milliarden Euro jährlich in betriebliche Weiterbildung investiert wird, so bedeutet dieser mangelnde Lerntransfer, dass die Firmen satte 21,6 Milliarden Euro umsonst ausgeben.

 

Peter Behrendt, Kirsten Pritschow und Birgit Rüdesheim haben am Beispiel der SICK AG ein Transferkonzept evaluiert und dafür den Weiterbildungs-Award 2006 bekommen.

Zu Problemen beim Lerntransfer sagen sie: Es fehlt die Zeit, das Gelernte auf die eigene Situation anzupassen. Kollegen stehen neuen Methoden skeptisch gegenüber oder fühlen sich durch Änderungen allgemein bedroht, so dass es an Unterstützung für Veränderungen fehlt. Die vom Trainer vermittelten Strategien passen nicht zur eigenen Person oder der Unternehmenskultur. Gelerntes ist künstlich. Oft werden Anwendungssituationen schlicht übersehen, Anwendungsmöglichkeiten vergessen oder die ersten Versuche glücken nicht sofort hundertprozentig bzw. brauchen aufgrund der fehlenden Routine zu viele Zeitressourcen, so dass bald Frustration den anfänglichen Enthusiasmus überwiegt. All das führt dazu, dass Seminarteilnehmer meist relativ früh wieder in gewohnte Routinen zurückfallen.“

Quelle: Peter Behrendt/ Kirsten Pritschow/ Birgit Rüdesheim: Transfercoaching. In: zfo. Zeitschrift Führung + Organisation, 75. Jahrgang, 1/2007. © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft•Steuern•Recht GmbH & Co. KG in Stuttgart.

 

Peter Pawlowsky und Jens Bäumer: Hauptbarrieren beim Lerntransfer

Die Autoren nennen als Hauptbarrieren beim Transfer von Weiterbildungskenntnissen in den Arbeitsbereich. Befragung von 109 Unternehmen, Mehrfachnennungen:

 

 

Keine Nachbereitung der Veranstaltungen

61 %

 
 

Fehlende Zeit, Inhalte umzusetzen

57 %

 
 

Mangelnde Kommunikationsmöglichkeiten der Weiterbildungsinhalte nach einer Veranstaltung

35 %

 
 

Vorgesetzte verhindern Umsetzung aus Angst vor Kompetenzverlust

30 %

 
 

Zu hohe Erwartungshaltung

25 %

 
 

Mangelnde Vorbereitung

24 %

 
 

Schwellenangst der Teilnehmer, Neues zu lernen und umzusetzen

19 %

 
 

Zu geringe Motivation der Teilnehmer

14 %

 
 

Mangelnde Relevanz der Inhalte für die tägliche Arbeit

13 %

 
 

Seminare gelten gemeinhin als Kurzurlaub

10 %

 
 

Inhalte werden von Teilnehmern nicht ernst genommen

8 %

 
 

Seminare sind zu anspruchsvoll

5 %

 

Quelle: Betriebliche Weiterbildung. München: C.H. Beck 1996

 

Studie von Martina Finkel-Salzer, Universität Stuttgart, 270 Probanden

„Eine hohe Zufriedenheit der Teilnehmer mit einem Seminar sagt nichts über dessen langfristige Wirksamkeit und den Transfer der Seminarinhalte in den beruflichen Alltag aus.“ (…) „ Je besser der Rahmen des Seminars bewertet wird (Seminarräume, Unterbringung im Hotel, Verpflegung), desto größer ist die Zufriedenheit der Teilnehmer mit dem Seminar. Je höher die Zufriedenheit der Teilnehmer mit dem Seminar hinsichtlich Medieneinsatz, Aufmachung der Seminarunterlagen und Motivation des Trainers ausfällt, desto höher wird auch der Transferwert in den beruflichen Alltag eingeschätzt.“

Quelle: wirtschaft + weiterbildung, Ausgabe 5-2002

 

Prof. Dr. Sabine Seufert, Swiss Centre for Innovations in Learning

„77 Prozent der Seminarteilnehmern gelingt es nicht, gelernte Inhalte in ihren Arbeitsalltag zu transferieren. (…) Die größten Barrieren für den Lerntransfer sind in den Augen der Geschäftsführerin des Swiss Centre for Innovations in Learning (SCIL): fehlende Motivation oder Zeit auf Seiten der Mitarbeiter, die Inhalte umzusetzen, eine zu hohe Erwartungshaltung an die Inhalte, mangelnde Relevanz des Gelernten sowie die Schwellenangst, Neues auszuprobieren. Auch die Vorgesetzten stellen oftmals eine Hürde da. Aus Angst vor Kompetenzverlust verhindern sie die Umsetzung.“

Quelle: managerSeminare, November 2007, Seite 11

 

Hans-Jürgen Kurtz, Andreas Janikowski, EU-Projekt „Personalentwicklung für KMU“

„Nachdem Andreas Janikowski, Geschäftsführer TIP GmbH, und ich das EU-Projekt „Personalentwicklung für KMU“ über 12 Monate durchgeführt hatten, evaluierten wir deshalb den Transfererfolg der Teilnehmer. Die Befragungsergebnisse waren ernüchternd. Es wurden nur wenige in den Seminaren erarbeitete Maßnahmen verwirklicht. Warum wird so wenig umgesetzt? (…) Einige Antworten aus dem Workshop waren: Der Alltag holte uns schnell ein und behinderte die Umsetzung der geplanten Maßnahmen. Oder: Ich habe Angst davor, denn wenn etwas schiefgeht, dann muss ich meinen Kopf hinhalten. Unterstützung oder Rückendeckung fehlen.“

Quelle: personalmagazin, September 2008, Seite 42

 

Prof. Dr. Sven Grote, Private Wirtschaftsuniversität Seekirchen

Einer Studie zu Folge erheben 78 Prozent der befragten Unternehmen den Zufriedenheitserfolg von Seminarteilnehmern, 32 Prozent der Unternehmen den Lernerfolg. Nur 9 Prozent erfassen Verhaltensänderungen, also den Transfererfolg und nur 7 Prozent der Unternehmen den Beitrag zum Unternehmenserfolg (Buren & Erskine, 2002). Tatsächlich gibt es zahlreiche Seminare, die sich hoher Beliebtheit erfreuen; erfasst man den Transfer in den Alltag nach einigen Monaten, zeigen sich keine Effekte.“

Quelle: BILDUNGaktuell, November 2008, Seite 14

 

Prof. Dr. Heinz Mandl, Ludwig-Maximilians Universität München

„Viele Führungskräfte sind durch vielfältige Management-Aufgaben oft überfordert, sich zusätzlich noch differenziert um die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter zu kümmern. Eine Reihe von Führungskräften messen aber auch der Weiterbildung einen geringen Stellenwert zu. Führungskräfte müssten sich viel stärker um ihre Mitarbeiter kümmern. Dazu gehört nicht nur die Problemanalyse und Auswahl der geeigneten Maßnahme, sonder auch die Überprüfung der Umsetzung des Gelernten (…) Aber die Nachhaltigkeit von Veränderungen wird meist nicht überprüft. Zudem führen Veränderungen oft auch zu Konflikten, und die vermeiden viele Vorgesetzte.“

Quelle: wirtschaft + weiterbildung, November-Dezember 2008, Seite 48

 

 

 

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6. Die Situation von Führungskräften in Verbindung mit Weiterbildung

 

Vorgesetzte haben erheblichen Einfluss auf den Lerntransfer, wenn sie sich mit der Entwicklung der Mitarbeiter konsequent auseinandersetzen; Mitarbeiter erwarten Involvierung und Verbindlichkeit. Denn Personalentwicklung erfordert eine Beschäftigung mit dem Mitarbeiter (und dazu zählen auch Führungskräfte). Der Vorgesetzte muss idealerweise genauer definieren, welchen Lernbedarf der Mitarbeiter hat, ihm Feedback geben, geeignete Maßnahmen besprechen, Motivation zur Weiterbildung aufbauen und nach erfolgter Maßnahme im Auge behalten oder gar einfordern, inwiefern der gewünschte Lernerfolg eingetreten ist bzw. unterstützen, dass es Anwendungsmöglichkeiten für das Gelernte gibt. Um eine Nachhaltigkeit sicherzustellen braucht es konstantes Feedback oder auch die Bereitschaft in Konfliktgespräche zu gehen, wenn der Mitarbeiter sich nicht um seine Entwicklung genügend selbstverantwortlich kümmert.

 

Für all das braucht der Vorgesetzte Zeit und entsprechenden Abstand zur operativen Hektik des Tagesgeschäftes. Und genau hier fehlt es, wie nicht nur Gespräche mit Führungskräften belegen, sondern auch folgende zwei Studien. Obwohl allgemein als wichtig anerkannt, fallen dann die Aktivitäten zur gelungenen Personalentwicklung vielfach hinten runter.

 

Studie Führungskräfte Deutschland in 2007 und 2008, Verlag für Deutsche Wirtschaft AG

Der Verlag hat im Frühjahr 2007 eine umfassende, anonyme Befragung von 1.787 Führungskräften in den verschiedenen Branchen durchgeführt. Gefragt wurde, wo die Führungskräfte ihre eigenen Schwachpunkte und wo sie die Ursachen dafür sehen. Die Top 5 waren:

  • Kein Feedback geben (93 %)

  • Konflikten ausweichen (78 %)

  • Entscheidungen aufschieben (64 %)

  • Mitarbeiter unterfordern (52 %)

  • Keine Verantwortung übertragen (48 %)

Nahezu einmütig (97 %) räumten alle Befragten ein, dass diese Schwachpunkte passierten, weil sie nicht genügend Zeit für ihre Mitarbeiter hätten.

In 2008 wurde die Befragung erneut bei 1.963 Führungskräften aus den verschiedenen Branchen durchgeführt. Das Bild deckt sich recht gut mit der vorherigen Befragung. Danach haben Führungskräfte in Deutschland nach eigener Einschätzung bei der Kommunikation mit den Mitarbeitern besondere Schwächen. Der Befragung zufolge ist "Konflikten und Kritikgesprächen ausweichen" die Schwachstelle Nummer eins. Als zweite Schwachstelle sahen die Befragten "Kein Feedback geben" gefolgt von "Entscheidungen aufschieben" an. Weitere häufige Schwächen seien "Delegationsfehler" und "Keine Verantwortung übertragen". Geblieben ist auch die Erkenntnis, dass fast alle Befragten (97 Prozent) einräumten, nicht genügend Zeit für ihre Mitarbeiter zu haben.

Quelle: Praxishandbuch leiten-führen-motivieren. Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG. Link: www.vorgesetzter.de/fachliteratur/?tx_commerce_pi1[showUid]=3&tx_commerce_pi1[catUid]=29&tx_commerce_pi1[basketHashValue]=3865e6b4fd&cHash=300db9414e

 

Umfrage April 2007, Deutscher Führungskräfteverband

Der Deutsche Führungskräfteverband hat in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin CAPITAL Anfang Mai 2007 eine Befragung von 660 Führungskräften durchgeführt. 65 % meinen, der Berufsalltag werde immer stressiger, während 34 % sagen, er sei unverändert. Am meisten macht den Führungskräften zu schaffen, dass sie immer mehr Bürokratie haben (22 %), die Unsicherheit durch Fusionsdruck, Outsourcing, Umorganisation u. ä. (21 %) und dass sie immer weniger Mitarbeiter und mehr Arbeit haben (20 %). Ferner werden unrealistische Zielvorgaben (10 %) und komplexeres Arbeitsumfeld, z. B. durch zunehmende Internationalität (9 %) genannt. Ungeachtet der gestiegenen Belastung sind die Befragten aber weiterhin überwiegend mit ihrer Arbeitssituation zufrieden.

Quelle: www.manager-monitor.de.

 

 

 

 

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7. Das Selbstverständnis und die Rolle von Human Resources und Personalentwicklung

 

Die Verantwortlichen in der Personalentwicklung und in HR stehen häufig vor der Situation, dass sie merken, dass der Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen fraglich ist. Sei es, dass Teilnehmer bei Pflichtveranstaltungen zwischenzeitlich wegbleiben oder erst bei der dritten Einladungswelle kommen, sei es dass Fachabteilungen trotz gut gemeinter Beratung ihre eigenen Wege gehen oder sei es, dass freiwillige Angebote zur Vertiefung von Seminaren nicht genutzt werden. Aufgrund ihres Rollenverständnisses und ihrer Position im Unternehmen greifen die Verantwortlichen jedoch nicht resolut durch, um für die erforderliche Nachhaltigkeit und Konsequenz im Rahmen von Weiterbildung zu sorgen.

 

Top-Personaler glauben zu 42 Prozent an ihren geringen Einfluss

In dem Artikel von Klaus Werle, „Kopf in den Sand“, Manager Magazin 8/2008, Seite 23 wird über eine Umfrageder Beratungsfirma Resources Global Professionals (RG) unter den Top-Personalern von gut 50 Konzernen in Nordamerika, Europa und Asien berichtet. Die Studie aus dem Jahr 2008 macht das geringe Selbstbewusstsein von Toppersonalern deutlich. Zitat: „So gaben stolze 98 Prozent der Befragten an, in ihrer Firma zum Senior Management zu gehören - doch 42 Prozent gestanden, dort deutlich weniger Einfluss als andere Abteilungen zu haben“.

 

Umfrage der Gesellschaft für Personalentwicklung (GfP) 1999

107 Personen aus verschiedenen Branchen antworteten auf die Untersuchung „Personalentwicklung in Bewegung“. Es nahmen überwiegend Personalentwickler aus größeren Unternehmen mit einer durchschnittlichen Anzahl von 3768 Mitarbeitern teil. Von der GfP wurde 10 verschiedene Funktionen herausgearbeitet, die heute noch so aktuell sind, wie damals:

  • Innovative Begleiter von Menschen in Organisationen

  • Initiator von Lernprozessen

  • Berater, Coach, Supervisor

  • Impulsgeber und Inspirator

  • Verhandler mit Geschäftsleitung

  • Entwickler/Umsetzer von PE-Instrumenten

  • Transferverantwortlicher

  • Bedarferserheber, Bedarfsverdichter

  • Wissensvermittler

  • Kurs-/Schulungsorganisator

Bereits damals deutete sich eine Veränderung des Funktionsverständnisses an. Das heißt, dass Personalentwickler überwiegend innovative Begleiter, Initiatoren, Berater, Inspiratoren und z.T. Verhandler mit der Geschäftsleitung und immer seltener Bedarfserheber, Wissensvermittler oder gar Kurs bzw. Schulungsorganisatoren oder -koordinatoren sein werden.

 

 

 

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8. Weiterbildungsanbieter in Deutschland

 

Es gibt 16.841 Weiterbildungsanbieter in Deutschland. Diese Zahl ermittelten das Deutsche Institut für Erwachsenenbildung (DIE) und das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) in Zusammenarbeit mit dem Institut für Entwicklungsplanung und Strukturforschung an der Universität Hannover (IES). 56 Prozent der Weiterbildungsanbieter befasst sich ausschließlich mit beruflicher Weiterbildung.
Quelle: News, wirtschaft und weiterbildung, 14.08.08

 

 

 

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9. Finanzielle Unterstützung für Fortbildungsinteressierte

 

Seit Ende letzten Jahres fördert die Bundesregierung mit der sog. Bildungsprämie berufliche Weiterbildung. Das Ziel der Bundesregierung ist es, den Stellenwert der Weiterbildung zu erhöhen und alle Menschen zu verstärkter Beteiligung an Weiterbildung zu motivieren. Die Bildungsprämie besteht aus folgenden drei Komponenten: Der „Prämiengutschein“, Das „Weiterbildungssparen“ und das „Weiterbildungsdarlehen“. Mehr Informationen finden Sie unter: www.bildungspraemie.info und http://www.bmbf.de/de/7342.php.

 

 

 

 

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10. Links zu Weiterbildungsmedien

 

Mehr Informationen und News rund um Weiterbildung finden Sie u. a. unter:

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